Ledelsesbeslutninger i det offentlige og på arbejdsmarkedet bliver i disse dage presset af tre ting på én gang: EU-ret, dokumentationskrav og skarpere forventninger til professionel proces.

## Fem nye afgørelser der flytter praksis i ledelsesrummet

Ledelsesbeslutninger i det offentlige og på arbejdsmarkedet bliver i disse dage presset af tre ting på én gang: EU-ret, dokumentationskrav og skarpere forventninger til professionel proces.

Fem nye afgørelser der flytter praksis i ledelsesrummet

Ugen omkring 3.–5. februar 2026 har leveret en tæt pakke kendelser, der samlet set rammer dér, hvor “management” ikke længere er et modeord, men en retlig disciplin: indkøb, planhåndhævelse, personalevilkår, aktindsigt og den skriftlige begrundelse som styringsredskab.

Udbud som ledelsesværktøj når kravtypologien bliver afgørende

I kendelsen om Aarhus Kommunes udbud af lokal erhvervsservice bliver skellet mellem mindstekrav og konkurrencekrav en helt central “management-lesson learned”. Klagen byggede bl.a. på, at vinderen flere steder skrev, at aktiviteter ville ske “i det omfang det er muligt indenfor nærværende opgaves økonomiske ramme”. Men Klagenævnet skar knastørt igennem med sætningen: “Kravspecifikationens pkt. 1.2 er ikke et mindstekrav, men et konkurrencekrav.” Dermed blev “graduerede” leveranceløfter placeret dér, hvor de hører hjemme – i evalueringen, ikke i konditionsmæssigheden. Kendelsen er også en påmindelse om den ledelsesmæssige værdi af at arbejde stringent med kravmatricer og bevisstrategi: Ordregiver kan som udgangspunkt lægge tilbudsoplysninger til grund uden at “efterforske” dem, medmindre der er særlig anledning til tvivl, jf. Udbudsloven § 159, stk. 2 og diskussionen af grænsen til kontrol. Det er i praksis en risikostyringsmodel: Hvor meget verifikation skal ledelsen beslutte at købe sig til i selve udbudsdesignet – og hvornår udløser tvivl en pligt til at gå dybere. Endelig fastholder nævnet den klassiske linje om det vide evalueringSkøn og den begrænsede prøvelse, hvilket i styringsoptik betyder, at beslutningsrummet er stort, men kun hvis processporene er rene og kravtyperne er tydeligt markeret fra start.

Læs mere her: Lovguiden – Afgørelse om Aarhus Kommunes udbud af lokal erhvervsservice: Sondring mellem mindstekrav og konkurrencekrav

Kontekst fra indkøbsverdenen der gør kendelsen ekstra aktuel

Når konkurrencen i udbud er ujævn, bliver kravdesign og konditionskrav endnu mere afgørende: Færre tilbud øger både klagerisikoen og betydningen af evalueringens begrundelse. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen har fx peget på, at gennemsnittet i 2023 lå på 3,4 tilbud pr. udbud, og at andelen af udbud med kun ét tilbud er steget i de senere år. (kfst.dk) Det er netop i sådanne markeder, at en upræcis kravtypeopdeling kan blive et strategisk problem, ikke bare et juridisk.

Planhåndhævelse når påbud falder på sprog og struktur

Planklagenævnets ophævelse af Hedensted Kommunes påbud om ophør af klubaktiviteter i et industriområde viser, hvor hurtigt håndhævelsesledelse kan kollapse, hvis den forvaltningsretlige bundplade ikke er støbt. Nævnet konstaterer, at kommunen ganske vist taler om strid med planlægningen, men ikke får gjort det, som forvaltningsloven kræver: “Det fremgår således ikke af afgørelsen, hvilken bestemmelse i planloven afgørelsen er truffet på baggrund af, eller hvilken bestemmelse i lokalplanen, som forholdet er i strid med.” Det er præcis den situation, som Forvaltningsloven § 24, stk. 1 er lavet til at forhindre, og nævnet behandler manglen som væsentlig og ugyldighedsskabende. Management-konsekvensen er meget konkret: Kommunen må tilbage til start med varsling og partshøring og skal i en ny afgørelse eksplicit bygge bro mellem faktum, Planloven § 18, tilsynshjemlen i Planloven § 51, stk. 3 og de relevante lokalplanbestemmelser. Ombudsmandens praksis og vejledning om begrundelse understreger samme pointe: henvisningen til retsregler skal være klar og specifik, så parten kan identificere dem og vurdere klagegrundlaget. (ombudsmanden.dk)

Læs mere her: Lovguiden – Planklagenævnets ophævelse af påbud om ophør af klubaktiviteter i et industriområde grundet mangelfuld begrundelse

HR management under EU-ret når merarbejde bliver overarbejde i retslig forstand

Den faglige voldgift mellem CO-industri og DIO I er en af de kendelser, der reelt ændrer ledelsesøkonomien i planlægning af arbejdstid. Voldgiftsretten beskriver direkte, at hvis formålet om fuldtid bruges som carte blanche til forskelsbehandling, “sættes … reelt ud af kraft” – og nøgleargumentet er styringsmæssigt skarpt: ordningen gør det billigere at lægge ekstra timer på deltidsansatte end at udløse overtidsbetaling til fuldtidsansatte. Dermed bliver det incitamentsdesign, ikke hensigtserklæringer, der afgør, om der foreligger objektiv begrundelse. Kendelsen går videre end “principafklaring” ved også at tage tidsvirkningen: fortolkningen gælder principielt fra 1. januar 2001, hvor implementeringsprotokollatet trådte i kraft, og voldgiftsretten afviser at skære virkning fremadrettet, bl.a. fordi EU-Domstolen ikke selv har tidsbegrænset i Lufthansa- eller Dialyse-linjen. For ledelser betyder det, at HR-compliance ikke kun handler om at rette praksis fremad, men om at kunne håndtere historiske eksponeringer under almindelige forældelses- og bevisregler – og at løn- og planlægningssystemer skal kunne identificere timer i “spændet” mellem deltidsnorm og fuldtidsnorm.

Læs mere her: Lovguiden – Deltidsansattes ret til overarbejdsbetaling: Industriens overenskomster i strid med EU-ret efter Lufthansa- og Dialyse-dommene

Offentlige arbejdsgivere når samme EU-linje rammer frivillighed og afspadsering

Den parallelle voldgift på det kommunale, regionale og statslige område udbygger HR-implikationen på tre punkter, som ofte undervurderes i praksis. For det første fastholdes det grundlæggende princip om “mindre gunstig behandling” af deltidsansatte ved merarbejde inden for fuldtidsnormen – i direkte forlængelse af EU-linjen. For det andet afviser voldgiftsretten, at frivilligt merarbejde skulle falde udenfor: Hvis fuldtidsansatte, der frivilligt arbejder ud over fuldtidsnormen, får overtidshonorering, kan deltidsansatte, der frivilligt arbejder op mod fuldtidsnormen, ikke parkeres på almindelig timeløn uden at udløse forskelsbehandling. For det tredje bliver afspadsering et selvstændigt compliancefelt: når fuldtidsansatte typisk afspadserer overarbejde som 1:1,5, og deltidsansatte afspadserer merarbejde som 1:1, bliver afspadseringsbrøken et lønvilkår, der kan være EU-stridigt. Tidsmæssigt trækkes linjen også skarpt: kommuner og regioner fra 1. januar 2001, og staten fra 20. januar 2000. I management-termer gør kendelsen arbejdstidsstyring til et spørgsmål om systematik og datakvalitet lige så meget som jura. Ombudsmandens vejledning om journalisering er relevant her som ledelsesdisciplin: ikke-journaliserede dokumenter kan stadig være omfattet af aktindsigt, og myndigheden skal kunne dokumentere, hvad der er vurderet. (ombudsmanden.dk)

Læs mere her: Lovguiden – Overenskomststridig forskelsbehandling af deltidsansatte: Krav om overtidstillæg ved arbejde op til fuldtidsnormen

Aktindsigt som ledelsesdisciplin når fravær af dokumenter bliver selve tvisten

Planklagenævnets afgørelse om aktindsigt i materiale vedrørende kommuneplantillæg nr. 107 i Aarhus Kommune er på papiret enkel, men ledelsesmæssigt vanskelig: Klageren mente, at der manglede bilag om arealbehovsopgørelse, mens kommunen sagde, at de ikke fandtes. Nævnet lander på den klassiske – men ofte misforståede – grænse for aktindsigt: “Retten til aktindsigt i dokumenter omfatter kun eksisterende dokumenter”, jf. bl.a. Offentlighedsloven § 7, stk. 1, Forvaltningsloven § 9, stk. 1 og Miljøoplysningsloven § 2, stk. 1. Pointen er ikke, at “man kan slippe” ved ikke at have dokumenter, men at organisationens dokumenthåndtering bliver en indirekte del af retssikkerheden: Når borgeren forventer et bilag, og kommunen ikke kan fremfinde det, bliver det i praksis en tillids- og governance-sag, også selv om nævnet ikke finder grundlag for at antage, at noget tilbageholdes. Derfor er afgørelsen et argument for at behandle arkiv- og journaliseringsrutiner som ledelseskontrol og ikke som backoffice.

Læs mere her: Lovguiden – Afgørelse i klagesag om Aarhus Kommunes afgørelse om aktindsigt i materiale vedrørende kommuneplantillæg nr. 107

Mønstre på tværs hvad ledelser bør tage med sig nu

1 Dokumentation er ikke pynt men procesbeskyttelse

Begrundelse, kravtypologi, referater, aktlister og systematisk sporbarhed er blevet “garantiforskrifter i praksis”, også når der formelt ikke står et skema-krav i loven. Ombudsmanden fremhæver netop, at hjemmelhenvisninger skal være klare og specifikke, og at begrundelsen skal gøre det muligt at vurdere afgørelsens korrekthed. (ombudsmanden.dk)

2 Incitamenter slår intentioner i EU-rettens proportionalitetsanalyse

Begge voldgifter lægger vægt på, at ordninger, der tilskynder arbejdsgivere til at bruge deltidsansatte til ekstra timer, undergraver påberåbte formål. Det er et signal om, at HR-politikker og overenskomstkonstruktioner bør stresstestes som økonomiske modeller, ikke kun som “rimelige” regler.

3 Skøn er stærkt men kræver ren struktur

Udbuds- og planhåndhævelsessagerne viser hver sin side: Ordregiver/kommune kan have et vidt skøn, men skønnet bliver først robust, når hjemmel, krav og faktum er sat i system.

Praktiske konsekvenser for ledere og rådgivere

For offentlige ordregivere

• Indfør en fast praksis for at “låse” kravtyper tidligt og dokumentere, hvorfor noget er MK eller K, især hvor formuleringer om budgetrammer kan misforstås.
• Overvej en intern kontrolregel for hvornår tilbudsoplysninger skal verificeres, med afsæt i Udbudsloven § 159, stk. 2.

For kommunale plan- og byggesagsenheder

• Brug en begrundelsesskabelon, der tvinger sagsbehandleren til at indsætte konkret hjemmel og lokalplanbestemmelse, før afgørelsen kan godkendes.
• Træn “genoptagelsesberedskab” når en afgørelse ophæves, så ny varsling og partshøring kan afvikles uden at miste momentum.

For HR og drift i både privat og offentlig sektor

• Kortlæg hvilke medarbejdere der arbejder deltid, og om der findes “sammenlignelige fuldtidsansatte” i rammeaftalens forstand.
• Opgrader tidsregistrering så merarbejde kan skilles fra overarbejde pr. normperiode, og så afspadseringsbrøker kan dokumenteres.

For aktindsigts- og governancefunktioner

• Kombinér aktindsigtsrutiner med journaliseringskontrol, så myndigheden kan sandsynliggøre, at “alt eksisterende” faktisk er fremsøgt.
• Overvej at journalisere centrale beregninger og arbejdsnotater netop fordi de kan blive efterspurgt, selv om aktindsigt ikke tvinger myndigheden til at producere nye dokumenter.

Hvis man skal omsætte ugens praksis til et konkret 30-dages ledelsesgreb, er det ikke endnu en politik, men tre små kontroller: en kravtype-matrix i udbud, en begrundelsescheckliste i påbudssager og en løn- og tidsregistreringsrapport, der kan udtrække deltidsansattes timer i spændet op mod fuldtidsnormen, før næste vagtplan og budgetrunde låses.